在2012年娃哈哈主业销售收入出现下滑之后，娃哈哈明显加快了多元化的步伐。2010年高调宣称进军婴幼儿奶粉领域，并要在3年后位列所有奶粉品牌前列后，婴幼儿奶粉尚未搞定，宗庆后又将多元化矛头指向零售。2012年进入零售业，首家娃欧商场开始营业，宗庆后当时高调宣布，娃哈哈将在一、二、三、四线城市齐头并进与多方合作，全线进军商业零售业，未来3年至5年，将在全国开设100家商场或综合体。但是，娃哈哈进军零售业的首家也是唯一一家商场——娃欧商场正陷入解约风波。当白酒业告别“黄金十年”之时，娃哈哈又于2013年高调进入白酒行业。从目前来看，娃哈哈的多元化战略并未能为主业分忧，反而可能成为拖累。多位业内人士表示，多元化绝非简单的“土豪式”砸钱，而且隔行如隔山，若寄望凭借饮料行业的强势渠道去打通其他多元化方向的坦途，娃哈哈只会从一个错误走向另一个错误。曾经靠营养液、果奶、营养快线等一系列创新产品打下饮料市场领导者地位的娃哈哈，这些年在创新上却逐渐式微，更多产品大都在跟随对手。如康师傅等出了冰糖雪梨茶，娃哈哈也跟进推出类似产品；看到功能饮料脉动卖得火爆，娃哈哈也推出了类似的功能饮料启力。但近年推出的几款产品大都反响平平，甚至可谓失败。如近乎绝迹的啤儿茶爽，在定位不明的一片质疑声中从货架上消失。前两年斥巨资打造的“液体面包”格瓦斯也面临品牌纠纷，目前市场反响一般；概念产品娃哈哈富氧水也屡遭涉嫌虚假宣传的质疑。先前安邦（ANBOUND）曾指出，娃哈哈多元化失利的原因很大程度上是其集权式管理风格所造成的后果。这里还需要补充指出的是，这种集权化管理于水和营养快线等饮料业务的经营特点是相适应的，这些领域主要是大批量生产型，营销网络也基本是搬运型，管理相对简单。但在更为复杂的业务领域，比如商业零售业，与先前的企业文化和管理基因差别太大，人力资源储备和管理协调能力就显得远远不够，而企业文化又限制了这些资源和能力的成长，但这并非光靠钱能短期堆出，思维惯性的转变于是成了关键。