目前，汽车上的电子系统成本可能占汽车整车成本的25~30%左右，今年将超过40%。2012年中国汽车电子市场规模预计已经突破3000亿元。另一方面新能源车的迅速发展也加速了电子控制系统在汽车上应用和发展的步伐。汽车电子控制技术已成为汽车技术发展和和市场竞争的主战场。  
    从市场发展趋势看，汽车电子技术的系统化、一体化集成和智能化是必然方向，三个趋势沿着汽车安全性、节能减排和舒适便捷/增强性能三条主线发展。而贯穿这三条主线的技术主流则是汽车系统的电子化、系统化、集成化和智能化。  
    汽车电子三条主线　  
    1、汽车安全技术  
    汽车安全性技术的市场和社会需求主要来源于三方面的因素：消费者对安全性的要求、最新安全法规的制定、驾驶员越来越分心。调查发现，57%的消费者认为，帮助他们防止偏离车道的驾驶员辅助系统或行车道导向系统是他们购买汽车时要考虑的十分重要的因素。为了降低汽车事故发生，很多国家已经制定了各种法规对汽车的安全性做出具体要求。  
    另一方面，智能手机、车内娱乐系统和导航系统在车上的应用使驾驶员越来越分心，使用不当就很有可能引发交通事故。因此，政府法规和用户要求决定了市场的发展规律，现代电子技术使避免事故和车祸成为可能，或能够大大降低车祸的损失程度，推动安全性技术的发展。  
    汽车安全性技术可分为主动安全性系统和被动安全性系统两大类。主动安全系统指能够预防事故发生的安全性技术如ABS/ESC，各种驾驶员辅助系统如碰撞报警、车道保持系统、盲点预警系统和车尾监视系统，胎压监测系统(TPMS)、电动助力转向系统(EPS)以及车身电子安全系统等;被动安全系统指用于事故发生后避免或降低伤亡程度的安全性技术如安全带、安全气囊、侧翻乘客保护系统等。  
    2、汽车节能减排电子技术  
    对于传统能源汽车来说，包括发动机电子控制和管理系统、电控自动变速器(ECAT)、电控转向系统和车辆启动/停止系统等。而对于新能源车而言，汽车电子控制技术是实现新能源车的基本技术条件，反过来新能源车的发展给汽车电子带来了更多新的机会，包括驱动电机和驱动控制系统、电池和电池管理系统(BMS)、整车电控系统、热管理系统、EPS或线控转向系统、制动能量回收系统等。  
    3、舒适便捷/增强系统性能  
    乘坐舒适、网络信息化和系统性能改善也是汽车系统电子化的主要驱动力。主要包括：车身控制模块(BCM)：汽车内部车身上的控制模块的网络化集成，包括车门、车窗、雨刮器、大灯、座椅控制、除雾/除霜等;车载信息系统(Telematics)即车联网：汽车与外界网络连接。电话、GPS导航、实时交通信息、上网、远程故障诊断/防盗、娱乐、C2C通信等使汽车成为一台“移动网络终端”的各种电子模块;智能导航/智能交通系统(ITS)：可实现目标监控、调度以及道路交通信息服务、车辆辅助导航等。系统可获取沿途天气、前方道路车流量、交通事故、交通堵塞等信息，根据驾驶员提供的目标数据项，提供距离最短且能绕开车辆密度相对集中处的最佳行驶路线，实现智能车辆辅助导航。其他：如自动空调控制系统、车内主动噪声消除技术等。  
    汽车电子三大主流技术  
    汽车上的电控单元越来越多，嵌入式系统集成控制技术、计算机技术和网络技术的发展和成熟，使汽车电子控制系统的一体化集成、网络化和智能化成为汽车技术发展的必然趋势。  
    1、一体化集成。协调和加强汽车系统的安全性、燃油经济性、操纵稳定性、舒适性等性能，提高汽车的价值，降低总成本。当前最典型的两个集成领域在于底盘和动力传动系统的集成。  
    2、网络化。数据的快速交换、高可靠性及低成本是对汽车电子网络系统的要求，可实现数据通信、信息共享和各个系统间的功能协调和优化。  
    总线技术将汽车中各种电控单元、智能传感器、智能仪表等连接起来，构成汽车内部局域网，通过协议进行相互通信，实现各系统间的信息等的共享。主要优点包括：大大减少汽车线束的数量、连接点和种类，提高系统的可靠性和

        内部控制不是严格意义的科学，而更类似于一门艺术，这门艺术需要充分理解所处的行业、区域、企业的性质、规模、发展历史等要素，从而寻求到最符合企业发展管理需求的内部控制建设模式。

　　文/季瑞华 武瑶

　　2002年之前，在中国提到内部控制，应该还是一个陌生的词汇，即使是在专业从业人员的圈子里。2013年如果再提到内部控制，相信绝大多数的专业人员以及相关从业人员都不会再感到陌生。内部控制从内部牵制的阶段开始，伴随着经济的发展及会计体系的成熟，从最早期的“双人记账机制”到“复式记账机制”到内部控制制度阶段直到体系化的内部控制的建立，内部控制的发展其实一直伴随着企业管理需求的发展。纵观内部控制产生发展的漫长历程可以看出，人们对内部控制的认识经历了一个从最初含义模糊狭窄到后来内涵清晰完整、涵盖范畴更广泛的过程。同时我们也可以看出，现代内部控制的概念已融合了古今管理思想和实践经验，但其作为历史和社会的产物，总是与特定的社会历史条件相联系，并受到企业性质、管理制度及经营实践等诸多因素的影响。

　　中国企业自2011年开始执行内部控制，其整体状态如何？这个问题很难宏观的简单描述，但我们不妨先通过上市公司的内部控制审计数据进行分析：

　　如果只看数据，似乎中国企业在内部控制执行的第一年，从注册会计师独立审计的角度是顺利通过的，因为无保留意见的公司占到了总体上市公司的绝大部分，但通过日常与企业的沟通会发现，企业在内部控制的实际操作过程中还是存在很多操作性问题的。

　　基本规范及配套指引对中国公司提出了更高的要求

　　随着《企业内部控制基本规范》及其配套指引的颁布下发，如何推动企业内部控制体系的完善、加强对企业内部控制实施有效性的监督、建立评价机制成为中国企业日愈关注的课题。但是由于内部控制自身的特点，在企业进行内部控制建设时，将纯粹的内部控制框架或者理论在企业进行实际应用会产生诸多的问题和困扰，尤其是涉及到操作层面的具体问题。

　　基本规范及配套指引里的有关内部控制的原则不仅仅涉及财务报告内部控制，同时也涵盖了公司经营管理的各个方面。但针对上市公司而言，虽然监管机构目前以财务报告内部控制为切入点，但任何内控体系的建立和完善都需要管理层乃至全公司投入足够的时间、人力和知识成本，特别是在实施或准备初期，相关流程的梳理、流程的建立文档、记录的完善等需要较多的投入。因此我们希望公司管理层要仔细考虑实施基本规范及配套指引所需完成的各项工作并采取行动以弥补任何资源上的不足。

　　公司进行内部控制工作需要考虑的事项

　　由高管牵头

　　无论企业建设或完善内部控制的目标和重点为何，基本规范的原则和要求广泛包含了公司运营的所有方面，所以公司管理层需要建立跨部门的团队进行总体负责，高管牵头并积极参与对成功完成准备工作至关重要。根据《企业内部控制基本规范》的规定，企业董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。为便于董事会履行好企业内部控制规范体系的设计建立运行与改进方面的职责，董事会应当指定专门委员会负责指导内部控制建设与实施工作。一般情况下企业应成立专门机构或委托合适的职能负责组织协调内部控制的建立实施及日常工作。需要关注的是：企业的各业务部门需要对内部控制的日常有效执行负责。

　　强调培训和知识

　　考虑到有新概念的引进以及现有员工对内部控制的知识和理解有限，培训和知识的宣导很重要。培训不仅对参与准备阶段工作的员工是必要的，对公司各级管理人员也十分必要。公司应当考虑使用外部专家协助，进行准备阶段的工作，同时要强调对技术和知识的转移。

　　在现有控制基础上开展工作

　　所有公司都有其某种形式的控制措施来规范日常的业务执行，因此公司首先要明确现有的控制手段，确定这些控制是否达到既定的控制目标并确保通过建立明确的制度和支持性文档以保证控制的持续执行和维护，加强基本控制要素，通过加强基本控制要素来满足规范的要求。例如加强职责分离；确保监事会和审计委员会的有效监督；加强内部审计功能等。

　　实际操作中的困扰举例

　　一家上市公司有意于第二季度末出售其一家大型子公司，该子公司本身不是上市公司，为对该上市公司进行年底基本规范合规性评估，是否应对该子公司的内部控制程序进行测试？管理层应如何对在年底按无法持续经营的业务列报但将在本年底之后出售的业务进行评估？

　　对于在年度结束前进行的出售，管理层可以不对该子公司的内部控制程序进行评估，除非该出售交易未在计划的期间内完成。

　　对于经营中断的情况，如果某机构在管理层评估日，即年度末，按照无法持续经营进行会计处理，则该机构应纳入公司内部控制评估的范围。出售的结束日期决定了是否应将该经营中断的机构纳入内控评估的范围。如果出售在管理层评估日前结束，则不需要在对于财务报告的内部控制的评估过程中纳入该经营中断的子公司。但是如果出售交易在管理层评估日之后完成，则应将该子公司列入公司内部控制的评估范畴。

　　管理层应如何选择定量指标用以确定本身重要的经营场所？

　　定量指标应视公司的特点而定，例如：

　　如果公司收支相抵或存在大量公司内部往来费用，则选择税前利润的指标是没有意义的。

　　如果经营场所或业务单位的余额以公司内部往来科目为主或总部在合并程序中存在大量的所有者权益调整，则使用权益指标是无意义的。

　　处于在建阶段的资产密集企业，因为其在建工程数额较大，所以使用总资产指标是最恰当的。

　　我们认为，管理层在定量评估中至少应使用一个资产负债表指标，如和一个损益表指标。可以采用税前利润和总资产作为定量指标，但使用总资产和权益是不可取的。

　　企业在内部控制建设过程中遇到的实际问题往往层出不穷，如何解决以上这些操作问题，哪里可以找寻到相对专业的答案或者思路，已成为很多具体进行内部控制建设的企业从业人员最大的困扰。如果单纯借助网络，关于内部控制的内容，理论可以详尽查到，但实际操作却很难找到。而普华永道在2012年12月出版了旨在帮助企业解决实际操作困难的专业书籍《企业内部控制基本规范》管理层实务操作指南，相信可以在一定程度上帮助企业解决相关的困扰。

　　中国企业在建立内控体系过程中应该抓重点，以点带面，逐步推进。内控工作是一项持续的思想和体系建设工程，而不是一个专项项目。同时不能够光谈理论，搭建全面的框架，而忽略了实际需求：内控一定要结合企业的业务需求，为企业带来实际的好处。企业应不断完善相关制度，探索出一套行之有效的内部控制规章制度、工作z流程和操作方法，将企业管理、风险管理与内部控制有机结合起来。企业还需要关注整体内控体系的一致性，避免工作过于分散。同时企业需要考虑日常管理的实际工作，不要因为内控具体工作安排不合理反而影响企业的管理。